Tras el florecimiento de estos parques en España, su modelo de gestión está ahora en plena revisión



La proliferación de parques temáticos en España y su impacto económico-cultural los ha catapultado como un referente moderno de la industria turística. La combinación de espacio lúdico y propuesta educativa comulga con un marcado acento empresarial, que ha convertido a estos 'paraísos artificiales' en verdaderos fenómenos socioeconómicos de primer orden.
Pero, al igual que otros subsectores de actividad vinculados al turismo, dichas instalaciones no han permanecido ajenas a la crisis. La actual coyuntura y el modelo de gestión que comparten muchas de ellas han hecho saltar todas las alarmas, dibujando un escenario, cuanto menos, inquietante.
Los descensos en la facturación y el número de visitantes de las instalaciones de referencia en España son una constante en los últimos años -salvo los repuntes de 2006 y 2007-, un hecho que no invita al optimismo. Precisamente en aquel bienio se llegó a pensar que el sector entraba en un período de consolidación. Lo decían las empresas implicadas y también las consultoras, como DBK y PwC, que pronosticaban un crecimiento vertiginoso de este negocio en Europa y Asia hasta 2011.
Sin embargo, estas previsiones halagüeñas chocan de manera frontal con la realidad. El conjunto de los 146 parques de ocio censados en 2008 sufrió la contracción del consumo, con caídas en asistencia (-1,5%) y facturación (633 millones de euros, -1,4%), según el Estudio Sectores de DBK. Sólo la afluencia en el segmento de zoológicos, acuarios y parques relacionados con el medioambiente y la naturaleza mantuvo una tendencia alcista, con repuntes de un 1,5%.
La puesta en marcha de agresivas políticas de promoción y descuentos en 2009 no ha servido para enderezar una marcha errática. Ese mismo informe remarca que «en un contexto marcado por el empeoramiento de la actividad económica es previsible que el conjunto del mercado registre una disminución». Para 2009, la caída de la facturación sería del 5%, situándose así en torno a los 600 millones de euros.
El retroceso en el número de asistentes a parques temáticos ha sido una constante de los dos últimos ejercicios. Sin ir más lejos, el complejo tarraconense Port Aventura cerró 2009 con una caída del 8%, contabilizando 3,31 millones de visitantes (en 2008 la bajada fue del 12,7%), retroceso que en el caso de la sevillana Isla Mágica llegó al 6% (847.000 asistentes) y que Antonio Peláez, director general de este parque temático, atribuye «a la tendencia negativa del conjunto del sector turístico».
Nadie inmune
En el ámbito internacional, los principales actores de la industria no han permanecido inmunes a la crisis, a excepción del sector británico: según la consultora Mintel, la industria local de parques temáticos disfrutó de dos años de crecimiento en los ejercicios fiscales 2008 y 2009. Por ejemplo, la cadena estadounidense de parques de atracciones Six Flags, una enseña con 50 años de historia, entró hace un año en concurso de acreedores tras acumular una deuda de 2.400 millones de dólares (1.700 millones de euros), a pesar de los buenos registros de facturación registrados en 2008. Mientras, Euro Disney, la filial francesa del gigante norteamericano, vio como 2009 traía consigo una importante caída de visitantes españoles e ingleses.
La participación de las administraciones públicas en la propiedad y gestión de los parques temáticos españoles continúa suscitando polémica. Incapaces de cumplir las expectativas iniciales, las pérdidas y los 'números rojos' se han convertido en las principales 'atracciones' de estos complejos. Este hecho se ve agravado por el modelo de gestión del que hacen gala algunos de ellos, tendentes a arriesgadas apuestas infraestructurales, económicas y asociativas de todos y cada uno de sus promotores, ya sean públicos o privados, que ponen en entredicho la viabilidad del proyecto y los sitúa al borde del colapso.
La improductividad financiera es el santo y seña de muchos parques temáticos españoles. Pero, ¿dónde reside la problemática que lastra su gestión y desarrollo? ¿Hasta qué punto se puede y debe justificar ese gran desembolso de dinero público para poner en marcha y mantener estas iniciativas?
Voces autorizadas se han alzado en contra de la propia estructura accionarial de este conjunto de instalaciones -una combinación de iniciativa pública y privada, con la intervención de cajas de ahorro y gobiernos regionales por bandera- y de la excesiva dimensión de estas 'ciudades del ocio', fascinadas por objetivos faraónicos que minan su eficiencia.
Juan José de Torres, director general de Terra Mítica, considera que este tipo de enseñas, inspiradas en el modelo estadounidense, serían viables en España «siempre que se gestionen con un modelo propio. El modelo americano es rígido, plantea muchos recursos para generar pocos ingresos y resulta muy difícil de asimilar aquí», apunta. En su opinión, «lo importante para cualquier empresa es ajustarse a la dimensión en la que pueda ser rentable, aprovechando todas las opciones de ingresos y los ajustes de los costes''.
Riesgo elevado
Calculadora en mano, el panorama se antoja complicado para la gran mayoría, pues comparten un perfil caracterizado por un riesgo comercial medio-elevado, niveles de tesorería degradados, un importante endeudamiento, un débil equilibrio y una rentabilidad negativa.
En líneas generales, estos parques continúan subidos en su particular montaña rusa. La forma más directa de atraer nuevos clientes y visitantes -consumidores, al fin y al cabo- pasa por invertir en nuevas atracciones, un recurso muy costoso.
Para mitigar el incumplimiento de las previsiones proyectadas, las distintas firmas han optado por poner en marcha una serie medidas anticrisis que pasan, fundamentalmente, por multiplicar las ofertas y promociones: horarios de apertura ampliados, segundo día gratis, descuentos para portadores del carné joven, etcétera.
Estas iniciativas enfocadas al bolsillo de los consumidores se han visto reforzadas por un conjunto de acciones de mayor calado, que persiguen contrarrestar esta delicada situación y mantener la viabilidad de los proyectos. Entre ellas, acometer reestructuraciones internas (nombramientos de equipos gestores, reagrupamiento empresarial o entrada de nuevos socios e inversores), redimensionar las instalaciones actuales, fomentar la complementariedad con el entorno (desarrollos residenciales y usos terciarios) o redefinir las estrategias de marketing, 'merchandising' y publicidad para potenciar la conciencia de marca.
Desde el ámbito patronal, la Asociación Española de Parques Temáticos y de Atracciones (AEPA, integrada por Dinópolis, Isla Mágica, los parques de atracciones de Madrid y Zaragoza, Terra Mítica, Tibidabo, Tivoli World, Universal Studios Port Aventura y Warner Bros Park) ha movido ficha. La organización ha acordado realizar un plan estratégico de cara a relanzar el sector, iniciativa cuyas líneas maestras pasan por «la integración en su seno de nuevos asociados y un análisis del impacto de la subida del IVA».
A pesar de que la situación en algunos parques ha llegado a niveles realmente complicados, los constantes movimientos corporativos que se producen en el sector han inoculado ciertas dosis de confianza y optimismo.
El holding Criteria CaixaCorp y el fondo de capital riesgo italiano Investindustrial, propietarios del 50% de Port Aventura, invertirán 140 millones de euros hasta 2013 en nuevas iniciativas y acciones de marketing. A su vez, la Generalitat valenciana aportó el año pasado otros 15 millones para inyectar liquidez y reducir la elevada deuda de Terra Mítica.
Por su parte, la última operación de Parques Reunidos -la adquisición del Movie Park Germany de Düsseldorf, el mayor parque temático europeo dedicado al cine- hace presagiar una apuesta por la consolidación en el sector. La compra, «un paso más dentro de la estrategia de expansión del grupo», posiciona a la compañía española como segundo gestor de instalaciones de ocio en el continente europeo.